Di balik "Kasus Liu Wenxiang": Pertumbuhan pesat restoran selebriti, bagaimana menutupi kekurangan keamanan pangan?

李媛——北京报道

近日，由于“鸭肉冒充牛肉、猪肉销售”“线上线下标注不一致”等问题，刘文祥麻辣烫被推上舆论风口。

Pada tanggal 16 Maret, pihak merek merilis surat permohonan maaf, mengakui bahwa terdapat beberapa gerai mitra yang memiliki masalah seperti “mengutamakan barang berkualitas rendah untuk dijual sebagai barang berkualitas baik, kualitas tidak memenuhi standar”, serta mengumumkan langkah-langkah perbaikan seperti penutupan sementara untuk penataan ulang, pemeriksaan mandiri secara nasional, pemasangan pemantauan di dapur belakang, dan memperketat wewenang pengadaan di tingkat lokal.

“Masalah inti dari insiden ini bukanlah pelanggaran yang dilakukan oleh gerai tertentu, melainkan kegagalan tata kelola sistemik yang muncul akibat ekspansi waralaba bisnis makanan viral.” Wakil Ketua Komite Makanan Ringan Asosiasi Distribusi Bahan Makanan dan Makanan Olahan China, serta pendiri Pameran Makanan Lengkap (Quanshi), Wang Haining, secara tegas mengatakan dalam wawancara dengan reporter surat kabar《中国经营报》: “Menggunakan daging bebek untuk meniru daging sapi, ketidakkonsistenan penandaan antara online dan offline, dan praktik menjual barang berkualitas rendah untuk menipu—di balik itu sebenarnya adalah kontrol pusat terhadap rantai pasok gerai waralaba yang lemah, inspeksi yang sekadar formalitas, tidak adanya penutupan siklus untuk keamanan pangan, serta ketidaksesuaian antara kepentingan dan tanggung jawab.” Penilaian ini juga membuat diskusi tentang “Insiden Liu Wenxiang” dengan cepat melampaui tingkat satu merek saja, mengarah pada pelepasan tekanan dan ketegangan jangka panjang yang ada dalam tata kelola keamanan pangan di tengah pemasaran berbasis arus ramai (traffic), pemekaran waralaba, serta ekspansi jaringan restoran berantai.

Dari “gerai tumbang” ke “sistem yang jebol”: apa yang justru terbongkar di baliknya?

Dalam insiden ini, yang paling mendapat perhatian adalah bahwa pihak merek secara jelas menyebutkan di surat permohonan maafnya: sebelumnya, untuk menurunkan biaya operasional mitra waralaba dan menyesuaikan dengan selera pelanggan setempat, perusahaan telah menerapkan model kerja sama “pengadaan bahan baku lokal”, yang memungkinkan gerai waralaba membeli bahan baku, produk beku, dan daging di wilayah setempat. Namun, selama proses ekspansi gerai yang cepat, sistem pengawasan tidak dapat mengikuti perkembangannya, sehingga sebagian gerai memanfaatkan celah aturan. Pada tahap pengadaan, standar dilonggarkan, bahkan sumber pengadaan menjadi tidak jelas dan bahan baku yang digunakan tidak memenuhi kualitas.

Pernyataan ini secara langsung menempatkan akar masalah di hadapan publik. Insan industri mengakui bahwa bagi restoran berantai, yang benar-benar berbahaya bukanlah pelanggaran insidental dari satu gerai tertentu, melainkan ketika jumlah gerai meningkat dengan cepat dan radius waralaba melebar secara signifikan, kontrol pusat terhadap keterikatan rantai pasok, inspeksi gerai, standar pelabelan, penutupan siklus penanganan keluhan, serta penelusuran tanggung jawab mulai melemah.

Wang Haining berpendapat, hal yang paling perlu diwaspadai dalam “Insiden Liu Wenxiang” adalah bahwa insiden ini tidak menampilkan kegagalan pada titik tunggal, melainkan kegagalan koordinasi di banyak segmen dalam sistem waralaba. Begitu masalah seperti ini terjadi, hal itu tidak berarti hanya satu gerai yang memiliki niat buruk, melainkan kontrol pusat terhadap segmen-segmen kunci sudah menunjukkan kelonggaran yang jelas.

Peneliti senior Institute Pan gu (Pangu) dan komentator keuangan Jiang Han juga berpandangan bahwa insiden ini menunjuk pada risiko sistemik yang umum terjadi ketika sistem waralaba melakukan ekspansi secara cepat. Semakin banyak jumlah gerai, semakin luas wilayah persebarannya, dan semakin tersebar para pemasok, maka kesulitan bagi pusat untuk melakukan pengawasan terhadap pengadaan, pengolahan, pelabelan, prosedur operasi, dan pelaksanaan di tingkat terminal akan semakin tinggi. Jika sebuah merek pada masa bonus arus (arus ramai) terlalu mengejar kecepatan membuka gerai dan pangsa pasar, sementara mengabaikan pembangunan sistem manajemen di bagian belakang, maka risiko keamanan pangan akan terus diperbesar dalam keterlambatan tata kelola organisasi.

Bahkan dari struktur keluhan konsumen pun terlihat bahwa risiko semacam ini tidak muncul secara terisolasi. Berdasarkan laporan “Analisis Keluhan Industri Mì Lantang selama Tiga Tahun Terakhir” yang disediakan oleh Institute Data Riset untuk Perlindungan Konsumen (Xiaofangbao), dalam keluhan industri mì lāsī (mì là tàng) selama tiga tahun terakhir, proporsi masalah layanan dan masalah keamanan pangan masing-masing adalah 22,73% dan 21,93%; masalah kualitas barang dan sengketa pengembalian/perubahan masing-masing 11,39% dan 11,17%. Ini berarti, dalam persepsi konsumen, keamanan pangan bukanlah insiden kebetulan pada satu segmen saja; biasanya muncul bersamaan dengan masalah layanan gerai, kualitas produk, respons layanan purna jual, dan sebagainya, sehingga menjadi ujian bagi kemampuan tata kelola seluruh rantai milik pusat merek.

Bagi restoran berantai, waralaba tidak pernah sekadar menyalin gerai, melainkan benar-benar menyalin sistem standar, proses, dan tanggung jawab. Semakin besar skala gerai, semakin pusat tidak boleh berhenti pada pemasaran merek dan perekrutan mitra waralaba; pusat perlu menginvestasikan sumber daya lebih banyak pada integrasi rantai pasok, supervisi inspeksi, peringatan dini berbasis digital, dan mekanisme manajemen mitra waralaba. Jika tidak, semakin cepat laju ekspansi, semakin cepat pula kekurangan sistem akan terungkap.

Pembelian nilai tiket rendah, frekuensi tinggi, dan harga sangat kompetitif: apakah jalur mi là tàng lebih mudah memperbesar risiko keamanan pangan?

Jika “Insiden Liu Wenxiang” mengungkap kekurangan tata kelola dalam sistem waralaba, maka jalur mi là tàng itu sendiri justru memperbesar daya dorong dampak dari kekurangan tersebut.

Berdasarkan data dari Institute Riset Industri Hongcan, ukuran pasar mi là tàng (termasuk mi rebus pedas/mi baocai) pada tahun 2024 mencapai 1488 miliar yuan, meningkat 5,3%; hingga Januari 2025, di antara merek mi là tàng di seluruh negeri, merek yang memiliki jumlah gerai di atas 500 hanya menyumbang 0,7%, namun konsentrasi merek papan atas sudah meningkat secara signifikan. Pada saat yang sama, pada kuartal keempat 2024, 68,7% gerai mi là tàng pengeluaran per kapita berada di bawah 25 yuan, dan 22,9% gerai pengeluaran per kapita berada di antara 25 yuan—35 yuan; ini menunjukkan bahwa pada dasarnya jalur ini masih merupakan bisnis konsumsi massal yang sangat bergantung pada “value for money” (harga yang sepadan).

Dapat terlihat bahwa ciri bersama dari bisnis seperti ini adalah: sensitif terhadap harga, tuntutan perputaran tinggi, dan kecepatan peniruan gerai cepat, tetapi tingkat toleransi kesalahan konsumen justru tidak tinggi. Bagi merek dan mitra waralaba, ketika harga per transaksi tidak bisa naik, sementara biaya seperti potongan platform, sewa, tenaga kerja, logistik, dan susut (loss) justru menekan ruang laba. Akhirnya, tekanan operasional sering kali akan menular ke sisi pengadaan dan sisi operasional gerai. Karena itulah, masalah dalam industri mi là tàng sering kali tidak muncul pada lapisan pemasaran yang megah, melainkan pada segmen bahan baku yang paling dasar, paling remeh, dan paling mudah diabaikan.

Dari distribusi nilai keluhan pun terlihat ciri khas kategori ini. Berdasarkan laporan “Analisis Keluhan Industri Mi Là Tàng selama Tiga Tahun Terakhir”, dalam keluhan terkait selama tiga tahun terakhir, proporsi nilai perkara di bawah atau sama dengan 20 yuan adalah 33,39%, proporsi 20 yuan—30 yuan adalah 21,28%, dan jumlah nilai di bawah atau sama dengan 30 yuan telah melampaui lima puluh persen. Artinya, banyak perselisihan konsumen terjadi dalam skenario konsumsi harian dengan nilai tidak terlalu besar, sehingga lebih mudah terakumulasi dengan cepat menjadi krisis kepercayaan di level merek.

Selain itu, dari profil konsumen, industri mi là tàng memiliki sensitivitas opini publik yang relatif tinggi. Berdasarkan laporan di atas, dalam kalangan pengguna yang mengajukan keluhan, proporsi perempuan adalah 71,15%, proporsi generasi 00-an adalah 54,39%, dan proporsi generasi 90-an adalah 37,37%; dengan kata lain, gabungan generasi 90-an dan 00-an melebihi sembilan puluh persen. Pengguna yang mengeluhkan terutama terkonsentrasi di kota-kota tingkat pertama dan tingkat baru pertama seperti Beijing, Guangzhou, Hangzhou, Shanghai, dll. Hal ini sangat tumpang tindih dengan kelompok yang aktif di media sosial; begitu masalah keamanan pangan memicu diskusi publik, kecepatan penyebaran opini publik dan cakupan dampaknya akan semakin membesar secara nyata.

Co-founder dan pengelola brand restoran Yusheng Jiang, seorang praktisi restoran senior, kepada reporter menyatakan bahwa inti persaingan kuliner di masa depan terletak pada rantai pasok. “Rantai pasok dapat memutus risiko di tingkat paling hulu yang terkait dengan proses pengolahan makanan, sehingga menurunkan potensi bahaya keamanan pangan ke level terendah.” Menurutnya, meski kategori seperti mi là tàng tampak memiliki ambang batas yang tidak tinggi, semakin tinggi frekuensi, semakin harga yang terjangkau, dan semakin kuat tuntutan standardisasi, semakin bergantung pada rantai pasok yang stabil, sistem pergudangan, dan sistem keamanan pangan sebagai penopang.

Faktanya, risiko dalam industri mi là tàng tidak hanya berasal dari “pengelolaan yang tidak ketat” pada satu merek saja, melainkan juga dari tuntutan ganda jalur industri itu sendiri terhadap efisiensi dan biaya. Begitu sebuah merek menempatkan arus ramai (traffic), perekrutan, dan skala di depan, sementara menaruh rantai pasok, audit, pelatihan, serta pembangunan sistem di belakang, keamanan pangan akan dengan mudah menjadi kekurangan pertama yang terungkap.

Tidak cukup hanya “menebus dengan permintaan maaf”: apa sebenarnya yang harus dibangun ulang oleh merek waralaba?

Dalam “Insiden Liu Wenxiang” kali ini, masalah “pengadaan lokal” juga menjadi fokus pembahasan dari pihak luar. Dalam industri restoran, pengadaan lokal itu sendiri bukanlah hal yang aneh. Untuk kategori seperti sayuran yang memiliki konsumsi berulang tinggi, tuntutan ketepatan waktu tinggi, dan perbedaan pasokan regional yang jelas, banyak merek akan menanganinya secara fleksibel berdasarkan kondisi setempat. Dari sudut pandang efisiensi operasional, cara ini membantu memperpendek radius pasokan, menurunkan biaya logistik, dan juga memudahkan gerai menyesuaikan diri dengan preferensi konsumsi regional.

Namun, banyak orang yang bekerja di industri menyatakan bahwa kunci masalahnya tidak terletak pada apakah “bisa melakukan pengadaan lokal”, melainkan pada kategori mana yang boleh diberikan kewenangan secara lebih longgar, dan segmen-segmen kunci mana yang harus tetap dikendalikan dengan ketat oleh pusat.

Wang Haining mengatakan secara tegas bahwa ketika restoran berantai mengizinkan mitra waralaba melakukan pengadaan lokal, risiko terbesar terletak pada “kedaulatan kontrol kualitas bahan baku tidak berada di pusat, sementara pengendalian mutu sepenuhnya bergantung pada disiplin diri mitra waralaba”, yang mudah memicu kecelakaan keamanan pangan seperti pemalsuan, pencampuran, barang kedaluwarsa, atau pembelian tanpa izin. Menurutnya, pusat harus menjalankan “distribusi terpusat untuk bahan baku inti, dan persetujuan daftar putih untuk non-inti”: daging, bahan dasar (base sauce), bumbu-bumbuan, dan kategori bahan kunci lainnya harus dipasok terpusat oleh pusat; sedangkan bahan lokal yang mudah habis seperti sayuran dapat menggunakan daftar putih persetujuan, pemeriksaan pelaporan (reporting) dan audit, pencatatan pelacakan (akun penelusuran), serta inspeksi acak oleh pihak ketiga. “Turunkan biaya dengan skala, bukan turunkan biaya dengan memberikan kewenangan.”

Jiang Han berpendapat bahwa pusat harus mencari keseimbangan antara menekan biaya dan pengendalian mutu, tidak bisa mencapai hal itu dengan “menyerahkan risiko kepada mitra waralaba”. Cara yang benar-benar berkelanjutan adalah membangun mekanisme penerimaan pemasok yang ketat, sistem evaluasi melalui抽检 (inspeksi acak/tes), serta sistem pengawasan berkelanjutan, sehingga standar pengadaan bahan baku, spesifikasi proses pengolahan, persyaratan pengujian kualitas, dan pengawasan pelaksanaan gerai semuanya tetap dipegang oleh pusat. “Kualifikasi dan standar pemasok di berbagai wilayah tidak seragam; jika pusat tidak mampu membentuk pengawasan yang menembus (penetrative), risiko pada akhirnya tetap akan terbuka di dalam sistem waralaba.”

Bian Jiang, dari sudut pandang yang lebih dekat pada praktik, menunjukkan bahwa sebuah pusat sistem waralaba yang matang harus benar-benar menguasai tiga kemampuan di tangan sendiri: pertama, mengendalikan rantai pasok, untuk menyelesaikan masalah stabilitas produk jadi (output) dan batas bawah keamanan pangan; kedua, mengendalikan sistem, mencakup kemampuan digital seperti penentuan lokasi (pemilihan tempat), persiapan stok, penjadwalan shift, dan sejenisnya; ketiga, menyediakan keluaran talenta, yaitu secara berkelanjutan melatih dan mereplikasi manajer toko serta personel manajemen gerai yang memiliki kemampuan operasional. Secara permukaan, waralaba meniru satu gerai; pada kenyataannya, yang direplikasi adalah seluruh paket kemampuan operasional yang distandardisasi. Jika kemampuan ini tidak ada, merek akan dengan mudah diserang balik oleh kelemahan ketika skala berkembang.

Perlu dicatat bahwa harapan konsumen terhadap merek juga sudah tidak hanya “menangani masalahnya”. Berdasarkan laporan “Analisis Keluhan Industri Mi Là Tàng selama Tiga Tahun Terakhir”, tuntutan utama pengguna keluhan industri mi là tàng terfokus pada kompensasi, perbaikan layanan, dan pengembalian dana (refund). Ketiga hal tersebut jika dijumlahkan proporsinya melebihi tujuh puluh persen. Di antaranya, “menuntut kompensasi” 32,34%, “menuntut perbaikan layanan” 19,98%, dan “menuntut refund/pengembalian dana” 19,41%. Ini menunjukkan bahwa yang diharapkan konsumen adalah perbaikan terhadap seluruh rantai tanggung jawab yang utuh: harus memberi ganti rugi, sekaligus memperbaiki; harus merespons, sekaligus mencegah agar kejadian serupa tidak terulang.

Kepopuleran cepat mi là tàng Liu Wenxiang kali ini sangat terkait dengan penyebaran konten di platform video pendek. Ekspresi yang bersifat jaringan (internetized) yang diwakili oleh “周小闹紫薯精” memiliki daya infeksi emosi yang kuat dan titik ingat penyebaran yang jelas, sehingga mendorong merek dengan cepat mengumpulkan perhatian di kalangan konsumen muda, dan sekaligus memperbesar ekspansi gerai serta gaung pasar. Namun, meski arus lalu lintas dapat memperbesar gaung merek, penentu umur merek pada akhirnya bukanlah satu kalimat tren (hot meme), bukan pula satu gelombang hot search; melainkan semangkuk produk yang akhirnya disajikan langsung kepada konsumen—apakah produk tersebut cukup aman, stabil, dan dapat dipercaya.