Wallace keluar dari daftar perusahaan, merencanakan perubahan Perang harga di pasar makanan cepat saji yang semakin kompetitif

问AI · Apakah penghapusan pencatatan Wallace mencerminkan kesenjangan antara fungsi pembiayaan papan NEEQ dan kebutuhan perusahaan?

Wartawan XinJing Yan Na Sun Jizheng, melaporkan dari Chengdu

Baru-baru ini, kabar “penghapusan pencatatan Wallace” masuk ke daftar teratas topik hangat. Menurut pengumuman perusahaan induk Wallace, Fujian Huashi Food Co., Ltd. (selanjutnya disebut “Huashi Food”), saham perusahaan telah dihentikan perdagangannya di National Equities Exchange and Quotations untuk Usaha Kecil dan Menengah, sehingga secara resmi mengakhiri proses pencatatan papan NEEQ selama hampir sepuluh tahun.

Wallace menyatakan bahwa penghapusan pencatatan kali ini merupakan keputusan aktif perusahaan, yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi pengambilan keputusan operasional, menurunkan biaya operasional, serta menyesuaikan dengan penataan strategi jangka panjang. Mengenai apakah perusahaan di masa depan akan mencari untuk menghidupkan kembali IPO serta isu rencana pengembangan lainnya, pihak Wallace tidak memberikan tanggapan.

Sebagai salah satu merek makanan cepat saji lokal dengan jangkauan penempatan pasar yang paling luas di pasar kelas bawah, penghapusan pencatatan aktif Wallace telah memicu perhatian luas. Menurut para praktisi di industri, penghapusan pencatatan Wallace bukanlah tindakan pasif yang dilakukan dalam kondisi kesulitan operasional, melainkan pilihan aktif berdasarkan analisis biaya-manfaat dan penyesuaian strategi.

Saat ini, Wallace menghadapi berbagai tantangan, seperti perlambatan laju pertumbuhan pendapatan dan percepatan persaingan pasar. Wang Wenxi, wakil ketua dewan persatuan modal perusahaan-perusahaan Tiongkok, berpendapat bahwa setelah skala gerai mencapai titik puncak, ke depan perlu beralih dari “ekspansi toko yang ekstensif” menjadi “optimasi aset yang ada”, dengan fokus pada efisiensi rantai pasokan dan peningkatan pengendalian mutu.

Pembiayaan melalui pencatatan selama sepuluh tahun hanya puluhan juta

Beberapa ahli yang diwawancarai percaya bahwa motif inti penghapusan pencatatan Wallace kali ini adalah ketidaksesuaian antara fungsi pembiayaan platform NEEQ dan kebutuhan pengembangan perusahaan, sekaligus ditambah tekanan keuangan perusahaan itu sendiri serta kebutuhan penyesuaian strategi. Pada April 2016, Huashi Food masuk ke NEEQ. Niat awalnya memanfaatkan pasar modal untuk mendukung ekspansi skala. Namun selama hampir sepuluh tahun, perusahaan hanya menyelesaikan satu penawaran terbatas terarah pada periode awal pencatatan; total dana yang berhasil dihimpun hanya 10 juta yuan.

Wang Wenxi menganalisis bahwa ketidakseimbangan nilai modal dan biaya merupakan alasan inti mengapa perusahaan keluar. Skala pembiayaan selama sepuluh tahun sejak pencatatan di NEEQ tidak memiliki keunggulan dalam hal input-output dibandingkan dengan biaya kepatuhan yang diperlukan untuk mempertahankan pencatatan, biaya pengungkapan informasi, biaya audit, serta biaya tata kelola.

Ahli think tank XinJing Media, Yuan Shuai, menyatakan bahwa setelah hampir sepuluh tahun dicatat, pasar modal telah menjadi beban keuangan bagi Wallace. Penghapusan pencatatan dapat mengurangi keterikatan status perusahaan publik terhadap pengambilan keputusan operasional, sehingga perusahaan terbebas dari tekanan kinerja jangka pendek di pasar modal, dan lebih fokus pada perbaikan internal.

Dari sisi operasional, tekanan keuangan Wallace mungkin juga merupakan salah satu alasan penghapusan pencatatan. Data laporan keuangan menunjukkan bahwa pada paruh pertama 2025, total liabilitas Huashi Food melebihi 2 miliar yuan, rasio liabilitas terhadap aset lebih dari 70%, jauh di atas rata-rata industri restoran dan makanan 60%. Arus kas berada di bawah tekanan yang jelas. Jiang Han, analis senior dari Pangu Think Tank, menyebut bahwa setelah jumlah gerai Wallace mencapai titik puncak lalu menurun, bonus skala sudah mencapai puncaknya; penghapusan pencatatan mungkin dilakukan untuk melepaskan tekanan pasar modal terhadap kinerja jangka pendek, serta memfokuskan pada penyesuaian internal dan restrukturisasi strategi.

Penghapusan pencatatan ini juga dipandang sebagai sinyal pergeseran fokus strategi Wallace. Wang Wenxi berpendapat bahwa setelah skala gerai Wallace mencapai titik puncak, perusahaan perlu beralih dari “ekspansi toko yang ekstensif” ke “optimasi aset yang ada”. Penghapusan pencatatan memungkinkan perusahaan menjalankan operasional dengan beban lebih ringan, mengurangi pembatasan regulasi, memusatkan sumber daya untuk menyelesaikan masalah pengendalian mutu dan manajemen mitra waralaba, serta memberikan ruang untuk uji coba dalam mengeksplorasi model bisnis baru.

Wallace dalam beberapa waktu terakhir menekankan kepada media bahwa penghapusan pencatatan tidak memengaruhi hak konsumen maupun kerja sama operasional, dan fondasi dasar pengoperasian gerai pada dasarnya stabil. Untuk jalur modal Wallace ke depan, Jiang Han menilai bahwa jika masalah pengendalian mutu dan pengelolaan dapat diselesaikan secara efektif, serta kemampuan menghasilkan laba ditingkatkan, maka di masa depan tidak menutup kemungkinan untuk menghidupkan kembali IPO di Hong Kong atau A-Shares, namun tetap perlu mempertimbangkan kondisi pasar dan kebutuhan pembiayaan secara menyeluruh.

Efek skala gerai yang menurun

Data menunjukkan bahwa pada 2001 Wallace didirikan. Dengan strategi harga rendah seperti “Kola 1 yuan, paha ayam 2 yuan, burger 3 yuan”, perusahaan membuka pasar; pada 2016 perusahaan masuk ke NEEQ, dan memulai ekspansi berskala melalui model rantai waralaba kolaboratif “pendanaan gerai bersama (door store crowdfunding), kemitraan karyawan, dan manajemen langsung”. Dalam model ini, pada 2019—2022 Wallace menambah 14.000 gerai baru, dan pada 2023 jumlah gerai menembus 20.000, mengalami pertumbuhan yang meledak-ledak.

Model laba inti Wallace adalah memperoleh selisih margin perdagangan melalui pemasokan bahan makanan, perlengkapan habis pakai, dan sejenisnya ke gerai. Hal ini membuat tingkat laba kotor perusahaan dalam jangka panjang berada pada posisi rendah di industri. Pada paruh pertama 2025, pendapatan Huashi Food 4,625 miliar yuan, turun tipis 0,49% secara year-on-year. Ini merupakan penurunan pendapatan pada laporan paruh tahun pertama sejak ekspansi berkecepatan tinggi; pada periode tersebut, tingkat laba kotor hanya 6,04% dan margin laba operasional 3,77%, jauh di bawah margin laba operasional Yum China sebesar 10,9% pada periode yang sama.

Direktur Institut Penelitian Dampak Jauh, Gao Chengyuan, menyatakan bahwa laba kotor Wallace yang rendah tidak berasal dari strategi harga rendah. Meskipun Mixue Bingcheng juga menerapkan jalur harga rendah, tingkat laba kotornya mencapai 38,3%. Masalah utamanya adalah efisiensi rantai pasokan Wallace yang rendah—perusahaan hanya berperan sebagai “perantara” untuk memperoleh selisih distribusi, sementara merek-merek teratas telah mewujudkan integrasi mendalam rantai pasokan.

Menurut Yuan Shuai, Wallace memasuki tahap penurunan efektivitas marjinal dengan model mengandalkan skala untuk mendorong pendapatan. Data dari Narrow Door Restaurant Eye menunjukkan bahwa jumlah gerai Wallace pada Februari 2026 turun menjadi 19.494 gerai. “Perusahaan perlu beralih ke rekonstruksi model laba per gerai tunggal, dengan meningkatkan efisiensi operasional gerai dan mengoptimalkan struktur produk untuk meningkatkan laba per gerai, bukan lagi mengandalkan ekspansi skala untuk menghasilkan pertumbuhan pendapatan.” Yuan Shuai mengatakan.

Model kemitraan, di samping mendorong ekspansi, juga menanamkan risiko hilangnya kontrol pengendalian mutu. Pada platform komplain pihak ketiga, entri terkait HuaiLaiSi melebihi 14.000. Pada Maret 2025, gerai-gerainya juga diekspos menggunakan bahan makanan kedaluwarsa, dan masalah lain. Yuan Shuai menyatakan bahwa proporsi kepemilikan saham kantor pusat Wallace terhadap gerai terminal tidak cukup, sehingga menyebabkan kurangnya hak bicara dalam penerapan standar pengendalian mutu. Hal ini kemudian memicu efek berantai dari masalah keselamatan pangan. Selain itu, kondisi laba per gerai yang tipis membuat gerai sulit melakukan peningkatan pengendalian mutu, sehingga mudah terperosok ke dalam siklus buruk “penurunan laba per gerai—memburuknya masalah pengendalian mutu—berkurangnya arus pelanggan”.

Gao Chengyuan berpendapat bahwa masalah penyebaran kepemilikan pada model kemitraan menjadi terlihat setelah skala gerai menembus 20.000. Sistem kontrol yang lama tidak ditingkatkan secara bersamaan, sehingga muncul fenomena “skala tidak ekonomis”. Periode bonus karena sekadar memperbesar skala telah berakhir; laba kotor yang rendah tidak lagi dapat mengimbangi biaya tetap melalui pengenceran skala.

Persaingan industri semakin ketat

Dalam beberapa waktu terakhir, Wallace meluncurkan langkah transformasi dari dua aspek: integrasi rantai pasokan dan pengembangan bisnis, dengan upaya menembus hambatan pertumbuhan. Beberapa waktu lalu, Huashi Food menggelontorkan 100 juta yuan untuk membeli seluruh saham Shandong XinShizhou Food Co., Ltd. yang berbasis di Shandong. Perusahaan tersebut merupakan tempat pasokan kapasitas produksi inti pasar utara Wallace, dan memiliki taman industri pengolahan bernilai tambah dengan produksi 120.000 ton produk olahan daging ayam per tahun. Akuisisi ini membuat Wallace dapat langsung mengendalikan sebagian sisi pasokan bahan baku; melalui integrasi vertikal pada proses pengolahan daging ayam, perusahaan menekan biaya perantara, sekaligus meredakan tekanan rantai pasokan. Pada saat yang sama, Wallace juga melakukan ekspansi lintas batas ke jalur bisnis kopi, meluncurkan “Kartu Bulanan Kopi 9,9 yuan”; setelah konsumen membeli, dalam waktu 30 hari ke depan setiap 2 jam dapat ditukarkan gratis dengan satu cangkir American klasik.

Ahli waralaba Li Weihua berpendapat bahwa penentuan posisi merek Wallace memang berakar pada harga rendah, sehingga produk kopinya secara alami melanjutkan strategi tersebut. “Kegiatan ‘Beli Bulanan 9,9 yuan’”, jika dihitung berdasarkan minum 210 kali per bulan, biaya per cangkir tidak mencapai 5 sen yuan; ini menunjukkan bahwa kegiatan tersebut bukan untuk meraih laba, melainkan memiliki efek topik dan efek penarikan arus pelanggan, sehingga dapat menarik pelanggan ke gerai.

Namun, di kalangan industri, prospek bisnis kopi Wallace umumnya disikapi dengan sangat hati-hati. Wang Wenxi menganalisis bahwa bisnis kopi Wallace memiliki tekanan biaya yang jelas. Biaya biji kopi per cangkir sebesar 2,34 yuan; ditambah biaya peralatan dan tenaga kerja, biaya komprehensif kemungkinan melebihi 3 yuan. Dalam skema subsidi, sulit untuk menghasilkan laba.

Yuan Shuai menunjukkan bahwa Wallace kekurangan pengalaman operasional kategori kopi dan dukungan rantai pasokan. “Kopi beli bulanan 9,9 yuan” sulit menutup biaya; dalam jangka panjang akan memperberat beban keuangan. Selain itu, aturan pembatasan pembelian per 2 jam membatasi frekuensi penggunaan pengguna, sehingga sulit membentuk keterikatan pengguna yang berkelanjutan; akhirnya mungkin hanya menjadi sarana pemasaran jangka pendek.

Saat Wallace mendorong penyesuaian internal, lanskap persaingan eksternal telah berubah. Di satu sisi, merek restoran cepat saji internasional seperti KFC dan McDonald’s mempercepat penataan di pasar kota-kota lapisan bawah. KFC meluncurkan model toko kecil “Bintang Kembar”, menurunkan jumlah investasi per gerai tunggal menjadi 700.000—800.000 yuan. Pada 2025, jumlah gerai bertambah bersih 1.349 unit, total mendekati 13.000 gerai. Perusahaan juga menekan rentang harga agar mendekati Wallace melalui “Kamis yang Gila”. McDonald’s pada 2025 total jumlah gerainya melampaui 7.700, dan menargetkan skala 10.000 gerai pada 2028. Zhang Jiayin, Chief Executive Officer McDonald’s China, pernah berkali-kali menyatakan secara terbuka bahwa perusahaan berencana mencapai skala 10.000 gerai di Tiongkok pada 2028; sekitar setengah gerai baru akan ditempatkan di kota tier 3 dan tier 4.

Gao Chengyuan menyatakan bahwa menghadapi serangan penetrasi ke bawah dari KFC, McDonald’s, dan sejenisnya, Wallace perlu mendefinisikan ulang “value for money”—bukan “paling murah”, melainkan “kualitas terbaik dengan harga yang sama, harga terendah dengan kualitas yang sama”. Persaingan di pasar tier bawah telah bergeser dari “apakah ada atau tidak” menjadi “baik atau buruk”; Wallace harus membuktikan bahwa harga rendah tidak identik dengan kualitas rendah.

Di sisi lain, kebangkitan merek lokal baru seperti Tasting menghadapkan Wallace pada persaingan yang makin homogen. Pendiri Tasting pernah menjadi mitra waralaba Wallace, memahami permintaan pasar lapisan bawah secara mendalam, dan menonjolkan “burger khas Tiongkok”. Harga rata-rata per pelanggan setara dengan Wallace. Hingga awal 2026, jumlah gerainya telah menembus 11.000. Pangsa gerai Wallace di kota tier 3 dan di bawahnya pernah melebihi 50%, sementara pasar ini justru menjadi fokus rebutan berbagai merek.

Terkait hal itu, Li Weihua mengajukan saran: membangun sistem supervisi yang lebih sempurna, serta menetapkan batas perlindungan area bisnis yang wajar, agar perusahaan dapat mencapai kondisi yang relatif seimbang antara ekspansi skala dan pengelolaan operasional.

Jiang Han berpendapat bahwa Wallace dapat menambah investasi penelitian dan pengembangan di sisi produk, meluncurkan produk baru khas untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang beragam, sambil memperhatikan kualitas produk dan kombinasi yang sehat. Di sisi harga, Wallace harus mempertahankan keunggulan harga wajar dan secara fleksibel menggunakan strategi promosi untuk lebih meningkatkan value for money produk. Di sisi layanan, fokus pada peningkatan efisiensi layanan gerai dan pengalaman konsumsi. Di sisi merek, perkuat pembangunan merek dan promosi pemasaran, serta terus meningkatkan popularitas dan reputasi baik merek tersebut.