Individu yang Terlalu Dihargai: Gambaran Kehidupan "Perusahaan Satu Orang" di Tiongkok

Ditulis oleh: Ada, TechFlow dalam Gelombang Dalam

Di akhir tahun 2024, setelah Maor Shlomo, seorang pengembang dari Israel, keluar dari dinas cadangan, ia membuka laptopnya dan mulai menulis sebuah proyek. Tidak ada pendanaan, tidak ada tim, tidak ada kanal Slack. Enam bulan kemudian, Wix membeli perusahaannya Base44 dengan uang tunai 80 juta dolar. Saat itu produknya sudah memiliki 250 ribu pengguna, dengan laba bulanan 189 ribu dolar. Tiga bulan sebelum akuisisi, ia bahkan belum menulis satu baris kode front-end.

Pieter Levels dari Belanda lebih ekstrem lagi. Sendirian, tanpa karyawan, memakai PHP dan jQuery paling mentah, sambil menjalankan tiga produk sekaligus: Nomad List, Remote OK, dan Photo AI. Total pendapatan tahun 2022 saja sudah mencapai 2,7 juta dolar. Ia tidak pernah masuk kerja, tidak pernah menggalang pendanaan, dan hidup sebagai digital nomad di lebih dari 40 negara dan lebih dari 150 kota.

Kisah-kisah ini terlalu bagus—sampai menimbulkan semacam ilusi bahwa seseorang dengan sebatang komputer bisa membangun gedung tinggi dari tanah datar.

Bermunculan satu per satu inkubator perusahaan satu orang di Shenzhen, Shanghai, Suzhou, dan Hangzhou. Di Nanshan, MuLi Ying menyiapkan lahan 100k meter persegi, dengan 700 perusahaan mengajukan pendaftaran; di area Lingang, ZeroJie MoFang menyediakan meja kerja gratis, pada periode pertama 300 meja kerja langsung habis direbut, dan periode kedua 8.000 meter persegi sudah dalam perjalanan. Di Chengdu, Dan Shao—yang menjalankan komunitas perusahaan satu orang—baru mengoperasikan kurang dari sebulan, tetapi setiap acara langsung penuh.

Angin kencang memang meledak. Menurut “Laporan Tren Perkembangan《中国 OPC 发展趋势报告（2025-2030 年）》” menunjukkan bahwa hingga Juni 2025, jumlah perusahaan perseroan terbatas satu orang (OPC) di seluruh negeri telah melampaui 16 juta. Pada paruh pertama 2025, jumlah pendaftaran baru OPC mencapai 2,86 juta rumah tangga, naik 47% secara year-over-year, dan menyumbang 23,8% dari seluruh perusahaan pendaftaran baru.

Tapi di bawah angin kencang, apa yang terjadi?

Kami mengobrol dengan tiga orang yang sedang berjalan di jalur ini. Seorang pengamat yang menjalankan komunitas perusahaan satu orang hampir dua tahun, dengan lebih dari 2.500 sampel otentik di tangan; seorang wirausahawan kelahiran 00-an yang membangun dua perusahaan lintas Tiongkok-AS di Silicon Valley; dan seorang pengembang independen yang beralih dari FA pasar modal peringkat pertama menjadi produk AI Agent.

Cerita yang mereka sampaikan tidak terlalu mirip gaya di media sosial.

Logika dasar di balik kesuksesan

Dai Wen Qian menjalankan komunitas perusahaan satu orang SoloNest di Shanghai. Bermula dari hal yang sangat sederhana. Pada Juni 2024, ia baru saja keluar dari industri pendidikan berbasis internet, ingin tahu apa sebenarnya yang bisa dilakukan oleh seseorang sendirian. Ia membolak-balik buku dan video tapi tidak menemukan jawaban, jadi ia langsung melakukan survei lapangan sendiri. Mengundang orang, mengamati sampel, mewawancarai.

Hampir dua tahun, ia mengumpulkan lebih dari 2.500 sampel, di antaranya 20% berhasil menjalankan siklus bisnis secara utuh, dan mendapatkan hasil. Ia juga menuliskan pengamatannya tentang sampel itu menjadi sebuah buku: 《一人公司》.

Riset gabungan Qichacha dan Xiao Report menunjukkan bahwa tingkat kelangsungan hidup perusahaan yang didirikan di Tiongkok pada tahun 2021 dalam tiga tahun sudah turun menjadi 71%, dan hampir seperempat langsung “menghilang” dalam tiga tahun pertama. Jelas, tingkat keberhasilan 20% di SoloNest sudah melampaui rata-rata.

Namun Dai Wen Qian lebih peduli dengan 80% yang lain.

“Orang yang tidak berhasil itu ada dua jenis. Satu jenis sudah bergerak tapi tidak jalan—aliran traffic putus atau modelnya tidak berkelanjutan. Jenis lainnya bahkan tidak pernah mulai.” katanya.

Yang tidak pernah mulai jumlahnya jauh lebih banyak daripada yang dibayangkan.

“Karena rasa sakitnya tidak cukup, ada jalan keluar. Otak menipu dirinya sendiri, mengatakan aku ingin mulai, tapi pada dasarnya itu takut ketinggalan. Kebanyakan dari mereka khawatir tentang pekerjaan saat ini, tapi merasa wirausaha OPC mungkin menjadi sebuah solusi; namun ketakutan justru menjadi titik awal yang buruk.” kata Dai Wen Qian.

Leon, yang pernah menjadi FA pasar modal peringkat pertama, telah melihat lebih banyak orang seperti ini. Ia pergi menghadiri acara offline perusahaan satu orang, lalu menemukan banyak orang tidak punya arah—ikut berbagai acara di mana-mana, membeli kursus di mana-mana. “Tidak ada yang bisa membantu kamu menemukan cara menghasilkan uangmu. Yang benar adalah mulai, turun ke lubang, lalu makan kerugian.” kata Leo.

Di antara mereka yang sudah mulai, siapa yang selamat?

Jawabannya sangat tidak intuitif. Dai Wen Qian melihat dalam sampel yang valid satu kesamaan yang stabil: orang-orang yang berhasil menjalankan siklus itu hampir semuanya tidak sedang mengerjakan hal yang sama seperti industri mereka sebelumnya.

Mereka tidak memilih jalur berdasarkan “aku ahli di bidang apa”, melainkan menjadikannya sebagai titik awal: “di mana ada kebutuhan yang belum terpenuhi”.

Dai Wen Qian memberi contoh dari dirinya. Dulu ia bekerja di Himalaya untuk branding, tidak pernah melakukan acara offline, dan tidak pernah membangun komunitas. Namun ia memiliki rasa ingin tahu pada manusia, estetika dalam membuat produk, dan kemampuan menyampaikan secara terstruktur—kemampuan dasar ini tidak dibatasi oleh industri. Begitu menemukan titik kebutuhan pasar, skenario, dan pain point industri, kemampuan dasar itu bisa dipindahkan.

Di komunitas SoloNest juga ada seorang anak yang membuat tas tenis. Dulu ia juga bukan pembuat tas. Karena suka bermain tenis, ia menemukan adanya kebutuhan yang belum terpenuhi oleh produk yang ada di pasaran, lalu menyiapkan modal awal 100k yuan dan membuat tas tenis original. Setelah dua tahun, kini ia bisa menjual lebih dari 300 unit per bulan secara stabil. Ini punya padanan yang tepat dalam metodologi Pieter Levels. Pada 2014, Levels menantang dirinya sendiri: membuat 12 produk dalam 12 bulan, lalu melemparkannya ke pasar untuk melihat mana yang mendapat respons. Nomad List adalah yang ke-7, dan satu-satunya yang benar-benar berhasil.

Yang penting bukan hanya memilih jalur dengan tepat—tapi juga memverifikasi cukup banyak asumsi dengan cepat.

Dai Wen Qian memecah proses ini menjadi tiga titik puncak seperti “waterfall”. Titik pertama: apakah kamu berani membuat sesuatu sendiri lalu melemparkannya ke pasar? Sayangnya, banyak orang bahkan tidak punya pola pikir untuk memverifikasi, hanya berangan-angan tanpa tindakan. Titik kedua: kalau ada yang tertarik, apakah kamu bisa menjualnya? Dari “ada orang merasa itu bagus” ke “terus ada orang yang membayar” di antaranya ada jurang. Titik ketiga: apakah kamu bisa membebaskan dirimu dari pekerjaan delivery.

Dua titik pertama menyaring mereka yang hanya diam dan tetap diam.

Titik ketiga—itulah pertempuran sesungguhnya.

Jebakan 1,2 juta

Orang yang melewati dua gerbang awal akan menyadari: memang hidup, tapi di atas kepala ada semacam plafon langit-langit yang terpasang rapat, tidak bisa dilewati.

Dai Wen Qian memberi angka yang tepat: plafon pendapatan setahun untuk satu orang yang hanya mengandalkan delivery sendiri kira-kira 1,0 sampai 1,2 juta RMB.

“Tidak peduli seberapa rajin kamu, menjual waktu punya batasnya.” katanya.

Ini adalah dilema paling nyata dari perusahaan satu orang di Tiongkok. Di media sosial, yang dibicarakan adalah exit Maor Shlomo sebesar 80 juta dolar, dan pendapatan tahunan Pieter Levels sebesar 2,7 juta dolar—namun itu kisah tentang SaaS Silicon Valley dan produk digital global. Di tanah Tiongkok, perusahaan satu orang lebih banyak tumbuh di sisi C (konsumen), sektor industri jasa ketiga, dan ekonomi pengalaman; rantai delivery berat, dan manusia terikat dalam hubungan tatap muka.

Barry menyeberang lintas Tiongkok-AS untuk menjalankan bisnis, dan melihat perbedaan yang lebih mendasar. Anak-anak di Amerika yang berwirausaha memikirkan B2B SaaS dan AI Agent. Anak-anak di Tiongkok memikirkan industri fisik seperti hewan peliharaan, perawatan lansia, makanan, dan sejenisnya. Bukan soal siapa yang lebih pintar, melainkan perbedaan struktur industri dan kemauan membayar di dua negara. Kesadaran perusahaan AS untuk membayar lebih kuat—membuat alat SaaS kecil pun bisa jalan. Namun ekosistem to B di Tiongkok benar-benar berbeda.

Lalu, bagaimana memecahkan plafon 1,2 juta itu?

Jalur yang paling intuitif adalah otomatisasi: memakai AI untuk melepaskan diri dari rantai delivery.

Tapi jalan ini jauh lebih sulit daripada narasi yang diceritakan.

Di komunitas SoloNest ada studi kasus yang khas. Bisnis Jason adalah pendampingan hingga sukses melamar pekerjaan—membantu para magang dan fresh graduate posisi operasi internet mengubah CV, melakukan simulasi wawancara, dan membantu proses melamar. Mulainya murni menjual waktu: sebulan ia melayani belasan klien.

Kebanyakan rekan seprofesi berhenti di sini dan mati.

Yang dilakukan Jason adalah menemukan sekelompok rekan yang sulit untuk terus mendapatkan klien, melatih mereka, lalu mengarahkan klien kepada mereka. Sistemnya: satu deal, satu bagian uang; tidak ada hubungan kerja sebagai karyawan. Dai Wen Qian menyebutnya “kolaborasi banyak perusahaan satu orang, bukan satu perusahaan multi-orang”. Setelah itu ia juga mengembangkan layanan operasional To B—dari murni C menuju C plus B.

Sekarang Jason sedang menjalankan langkah ketiga: menggunakan materi konsultasi dari dua tahun lalu untuk membuat knowledge base, lalu membuat produk delivery semi-otomatis. Tapi dalam dua bulan, ia hanya menyelesaikan 60%.

Kenapa begitu lambat? Dai Wen Qian memberikan model matematika: “Misalkan rantai delivery kamu punya 5 titik kunci, dan di setiap titik, lewat otomatisasi, kamu hanya bisa mencapai 80% dari kemampuan saat kamu membuat sendiri. Apakah kualitas kelayakan setelah seluruh rantai diotomatisasi menjadi 80%? Tidak. Bisa jadi 0,8X0,8X0,8X0,8X0,8, yang hanya 33%. Semakin panjang rantai, semakin sulit membuat otomatisasi. Ini bukan hubungan penjumlahan, melainkan hubungan perkalian.”

Itulah sebabnya udang kecil memberi kesan “seolah-olah bisa otomatisasi dengan cepat”, tapi begitu benar-benar dirakit, kamu tahu bahwa jika salah satu saja di tengah tidak beres, hasilnya tetap sampah. Dan prasyarat memakai AI dengan baik adalah saat kamu membuat sendiri sebelumnya harus sudah sangat bagus; kalau tidak, kamu tidak bisa melihat masalahnya di mana.

Leon adalah yang paling kuat fondasi teknologinya di antara tiga narasumber. Ia kini membuat produk AI Agent sendiri: tidak menulis satu baris kode pun, semua pengembangan diserahkan kepada AI. Tingkat penetrasi AI di alur kerjanya mendekati mendekati 100%.

Namun penilaiannya tentang otomatisasi sangat tertahan: “Menilai apakah sebuah tugas bisa diberikan kepada AI dilihat dari tiga hal: apakah biayanya rendah, apakah risikonya besar, dan apakah hasilnya bagus atau tidak. Layanan untuk kelompok high-net-worth tidak bisa memakai AI. Cara kerja AI adalah kamu mengizinkan AI membuat kesalahan, dan ia mengoptimalkan strategi melalui kesalahan itu. Tapi dalam layanan untuk high-net-worth yang membuat kamu tak punya pilihan, kesalahan tidak diizinkan; sekali komunikasi melenceng, seluruh bisnis selesai.”

Ada beberapa elemen proses bisnis yang memang tidak bisa digantikan oleh AI.

Dai Wen Qian sendiri juga mengakui bahwa penetrasi AI miliknya hanya 30%. Karena delivery inti miliknya adalah interaksi orang-ke-orang secara offline, bagian ini tidak mungkin otomatis. Yang bisa ia lakukan adalah otomasi parsial, termasuk akuisisi klien lewat konten, pengendapan knowledge base, dan sebagainya, tetapi ia tidak bisa mencabut dirinya sepenuhnya dari bisnis.

Ia bekerja lebih dari 14 jam setiap hari. Membuat konten untuk menarik pengguna baru, mengobrol dengan orang untuk menyaring, menjaga kerja sama dengan pihak mitra, merancang produk, memecah sampel—dan setiap akhir pekan juga ada dua acara offline yang sudah tetap.

“Banyak pendiri perusahaan satu orang tidak akan memposting hal seperti ini ke internet. Tidak ada yang melihat. Semua orang suka melihat gambar yang terlihat glamor: di sini minum kopi, di sana jalan-jalan pameran, pendapatan tahunan jutaan, perempuan yang memimpin dengan gaya besar. Tapi kenyataannya, berwirausaha itu penuh pekerjaan kotor dan melelahkan, berulang terus, iterasi terus.” katanya.

Perusahaan satu orang bukanlah tujuan akhir

Otomatisasi adalah satu jalur, tapi bukan satu-satunya jalur.

Dai Wen Qian mengamati cara terobosan lainnya: bukan menggantikan diri sendiri, melainkan menyambung diri sendiri.

Kasus Jason adalah logika itu. Ia tidak mempekerjakan orang; ia bekerja sama dengan perusahaan satu orang lainnya. Setiap “blok” seperti LEGO adalah entitas independen: masing-masing punya kemampuan dan klien, lalu ketika disatukan, muncul tambahan nilai (incremental).

Dan jika setiap perusahaan satu orang bisa ditingkatkan oleh AI, maka menyatukannya menjadi peningkatan seperti LEGO. Dai Wen Qian percaya ini adalah sumber imajinasi terbesar perusahaan satu orang: “Ini seperti LEGO—tidak harus setiap balok 100% diubah menjadi AI, tapi setiap balok diperkuat oleh AI. Tiga balok yang diperkuat lalu disatukan bukan 1+1+1, melainkan 3×3×3.”

Jalur lainnya adalah menyalin pengalaman dan metodologi ke lebih banyak orang. Barry memvalidasi model ini melalui praktik. Ia adalah pendiri perusahaan satu orang untuk dua perusahaan; dari 0 ke 1 semuanya ia telusuri sendiri. Setelah siklus bisnis dijalankan dan berhasil, ia lalu mundur dan menyerahkannya ke tim untuk dikelola; tim kemudian melanjutkan seperti tongkat estafet, sementara ia berangkat menjalankan bisnis lain.

Maor Shlomo juga pernah mengambil pilihan yang mirip. Base44 tumbuh menjadi 250 ribu pengguna dalam enam bulan, dan laba bulanan mendekati 200 ribu dolar, tetapi ia tetap memilih untuk menjualnya ke Wix. Alasannya: meskipun pertumbuhannya mengejutkan, skala dan kapasitas yang dibutuhkan tidak bisa dikembangkan secara organik hanya oleh satu orang. Satu orang memang bisa membuat produk dari 0 ke 1, tetapi dari 1 ke 100 membutuhkan organisasi, sumber daya, dan kemampuan distribusi—itu tidak bisa dilakukan oleh satu orang.

Tiga jalur berbeda: AI menjadi produk, penggabungan lewat kerja sama, dan ekspansi mitra; tetapi logika dasarnya sama: perusahaan satu orang bukanlah kondisi akhir. Ia adalah batu loncatan. Setelah memverifikasi sebuah ide dengan biaya serendah mungkin dan menjalankan siklusnya, kamu harus memikirkan cara agar dirimu tidak lagi menjadi hambatan. Kalau tidak, kamu akan selamanya “dilas” pada garis 1,2 juta itu.

Sebelum pintu ditutup

Data 2026 sangat terang. Shenzhen menerbitkan rencana aksi ekosistem wirausaha OPC, targetnya pada 2027 dibangun lebih dari 10 komunitas OPC skala lebih dari 10.000 meter persegi. Shanghai Pudong memberikan hingga 300 ribu yuan kemampuan komputasi gratis untuk perusahaan satu orang yang baru terdaftar. Pada 2025, Suzhou menarik 300 ribu mahasiswa, dan kolam bakatnya berkembang dengan cepat.

Namun Dai Wen Qian mengatakan kalimat yang membuat orang sadar.

“Ambang batas diturunkan jauh sekali. Dulu mencari uang, mencari orang, mencari lokasi—biaya awalnya sangat tinggi. Sekarang kamu hampir bisa memverifikasi apa pun dengan nol biaya. Tapi ini adalah bantuan tanpa pandang bulu: kamu jadi lebih mudah, orang lain juga lebih mudah; jumlah pemain bertambah, dan arus trafik jadi lebih mahal. Ini adalah perlombaan persenjataan.”

Pieter Levels bisa mendapatkan pendapatan 2,7 juta dolar per tahun sebagai satu orang karena ia mulai sejak 2014, mengumpulkan parit SEO dan kepercayaan komunitas selama sepuluh tahun. Maor Shlomo bisa menjual perusahaannya dalam enam bulan karena sebelumnya ia sudah pernah menjalankan perusahaan data yang sudah mendapat pendanaan 125 juta dolar—jejaring, penilaian, dan kecepatannya jelas bukan nol dari awal.

Orang-orang ini bukan “bisa dilakukan oleh orang biasa” seperti yang diceritakan dalam narasi perusahaan satu orang. Mereka adalah beberapa titik paling terang dalam bias seleksi orang yang selamat (survivorship bias).

Dunia perusahaan satu orang yang nyata ada di komunitas SoloNest: lebih dari 2.500 sampel itu. 20% terus menghasilkan uang, sedang berjalan menuju fase berikutnya; 40% terjebak oleh berbagai kendala, tetapi masih melakukan iterasi, masih mencari terobosan; dan 40% lainnya masih bingung mencari arah. Dari 20% yang hidup itu, sebagian besar pendapatannya tidak mencapai 1,2 juta. Mereka bekerja sampai larut dini hari, hari kerja penuh jadwal, tanpa akhir pekan.

Sesungguhnya, bisnis perusahaan satu orang menghasilkan uang dari “selisih waktu ketika sebuah kebutuhan niche ditemukan, tetapi belum diduduki oleh kapital terorganisir.” Selisih waktu ini punya nama: masa kedaluwarsa (保质期).

Masa kedaluwarsa bergantung pada dua hal: momen ketika kamu menemukan kebutuhan itu, dan kecepatanmu menjalankannya.

Turunnya ambang batas tidak akan membuat masa kedaluwarsa menjadi lebih panjang; justru sebaliknya, membuat masa kedaluwarsa menjadi lebih pendek. Karena hal-hal yang bisa kamu verifikasi dengan nol biaya, orang lain juga bisa verifikasi dengan nol biaya. Kebutuhan yang kamu lihat juga terlihat oleh orang lain. Hari ini kamu membuat MVP sendiri lalu melemparkannya—tiga bulan kemudian tidak mati—besok akan ada sepuluh produk yang identik muncul di ponsel pengguna yang sama.

Itulah mengapa kebanyakan orang “terkunci”. Inti “terkunci” bukan masalah kemampuan, melainkan kecepatan realisasi waktu pada diri mereka tidak bisa mengejar kecepatan keramaian pasar.

Maor Shlomo dan Pieter Levels menjadi iklan (contoh) bukan sampel, justru karena mereka menyelesaikan masalah masa kedaluwarsa dengan dua cara yang berlawanan. Levels memperpanjang masa kedaluwarsa sampai 10 tahun lewat keunggulan sebagai yang pertama dan efek compounding; Shlomo memampatkannya menjadi enam bulan lewat kecepatan dan exit.

Jalur di tengah adalah yang paling berbahaya. Bagi kebanyakan pendiri perusahaan satu orang di Tiongkok, mereka tidak punya sepuluh tahun untuk pelan-pelan membangun mesin roda, dan juga tidak ada cek dari Wix; mereka bekerja 14 jam sehari untuk menopang plafon 1,2 juta, berharap selama bisa bertahan sedikit lagi, akhirnya bisa menembus. Tapi pasar tidak akan menunggu kamu bertahan. Kompetitor yang memverifikasi dengan nol biaya akan muncul kapan saja, menginjak habis parit pertahananmu yang itu-itu saja.

Perusahaan satu orang tidak pernah menjadi kondisi yang bisa bertahan lama; ia adalah jendela dengan masa kedaluwarsa.

Saat jendela terbuka: ambang batas rendah, alat murah, kebutuhannya jelas—terlihat seperti era terbaik bagi orang biasa. Tapi jendela tidak akan selalu terbuka. Ia akan dipenuhi oleh orang yang masuk lebih lambat, ditumbangkan oleh alat yang lebih efisien, dan akhirnya ditutup total oleh sebuah startup yang mendapatkan pendanaan, atau oleh lini bisnis pabrikan besar yang tiba-tiba berubah arah.

Bisakah kamu memindahkan dirimu dari posisi hambatan itu sebelum jendela ditutup—itulah satu-satunya topik paling nyata dalam bisnis ini.