La version condensée de 800 mots du rassemblement des actionnaires de Berkshire Hathaway 2026 est arrivée

Le samedi 2 mai, heure centrale américaine, le grand rendez-vous annuel du monde de l’investissement — l’assemblée générale des actionnaires de Berkshire Hathaway 2026 — s’est tenue à Omaha.

La réunion a duré environ une demi-heure, le nouveau PDG Abel a abordé plusieurs sujets d’actualité, Warren Buffett, âgé de 95 ans, a pris place en première ligne pour prendre la parole, tandis que CNBC a réalisé une interview exclusive de Buffett.

C’est la première fois en soixante ans que Berkshire, sous la direction de Buffett, organise une assemblée générale des actionnaires “en coulisses”, et c’est aussi la première “épreuve de pression” publique pour Abel, son successeur.

Faire asseoir les responsables des filiales Berkshire sur le podium pour répondre aux questions aux côtés d’Abel symbolise cette année une évolution importante. Ce geste envoie un signal clair : l’autorité de Berkshire ne repose plus uniquement sur le charisme d’une seule personne, mais s’appuie sur un système opérationnel plus diversifié.

Voici les points clés de l’assemblée résumés par MarketWatch :

1. Buffett sur le marché :

Ce n’est pas l’environnement idéal, mais la passion pour le jeu est plus forte que jamais.

Le meilleur moment pour acheter, c’est quand tout le monde ne répond plus au téléphone.

Les sujets dont on discute et qu’on craint ne se produisent généralement pas ; ce sont plutôt des “cygnes noirs” inattendus qui peuvent faire bouger le marché.

2. Buffett sur le successeur :

Abel a fait tout ce que j’ai fait auparavant, voire plus, et il le fait mieux dans tous les domaines, donc nous lui donnons un 100/100 pour cette décision.

3. Buffett sur Apple :

Il y a dix ans, nous avons acheté pour 35 milliards de dollars d’actions Apple, et avec les dividendes, cela vaut aujourd’hui 1850 milliards, alors que je n’ai rien fait.

Cook a succédé à Steve Jobs, créant l’un des miracles de gestion commerciale américains.

4. Abel sur l’IA :

L’IA doit être bénéfique pour nos activités. Nous ne ferons pas de l’IA pour l’IA. Elle sera déployée à petite échelle, en se concentrant sur la création de valeur.

La vidéo truquée de Buffett diffusée lors de la réunion met en évidence les risques de cybersécurité liés à l’IA.

La construction de centres de données et leur demande en énergie offrent d’énormes opportunités de croissance pour les services publics.

Les coûts énergétiques des centres de données doivent être séparés de ceux des utilisateurs du réseau électrique.

5. Abel sur l’investissement :

Il réaffirme que le portefeuille d’actions repose sur les “quatre piliers” que sont Apple, American Express, Moody’s et Coca-Cola.

Il travaille en “coopération absolue” avec Buffett en matière d’investissement.

L’investissement dans les cinq grandes sociétés commerciales japonaises est une stratégie à long terme, approfondissant la collaboration avec des entreprises comme Tokyo Marine.

La structure interne de Berkshire est simplifiée et efficace, capable de gérer des capitaux à travers le groupe, sans scission ni cession de filiales.

6. Abel sur son “Charlie Munger” :

La relation de partenariat entre Buffett et Munger “ne peut pas être reproduite”.

Je suis entouré de personnes talentueuses, avec une équipe de PDG de qualité. Je les contacte pour demander leur avis.

7. Ajit Jain, vice-président de Berkshire Insurance :

Le transit par le détroit d’Hormuz dépend du prix. La protection par la marine américaine est l’un des prérequis pour l’assurance.

L’IA ne pourra probablement pas atteindre rapidement un niveau permettant de faire des arbitrages en tarification ou en indemnisation, cela prendra encore de nombreuses années.

Si vous espérez que l’IA vous dira quelle action acheter ou vendre, je pense que cela n’arrivera pas.

Plus tôt, Berkshire Hathaway a publié ses résultats du premier trimestre, dont voici quelques points clés :

Le résultat opérationnel de Berkshire Hathaway au premier trimestre 2026 s’élève à 11,346 milliards de dollars, en hausse de 18 %. La marge d’assurance a augmenté de 28 %, le bénéfice de la filiale ferroviaire BNSF de 13 %, et les gains en devises ont connu une forte inversion.

La perte nette sur investissements s’est réduite de 5,038 milliards de dollars à 1,24 milliard, entraînant une croissance du bénéfice net GAAP d’environ 120 % par rapport à l’an dernier.

Les liquidités au 1er trimestre s’élèvent à 3970 milliards de dollars, un record historique.

Au 31 mars, 61 % de la valeur totale des investissements en actions de Berkshire est concentrée dans American Express, Apple, Bank of America, Chevron et Coca-Cola.

Voici le résumé chronologique des points clés de l’assemblée Berkshire 2026 :

Première moitié : co-présidée avec le vice-président chargé de l’assurance, Ajit Jain. Deuxième moitié : co-présidée avec Katie Farmer, PDG de BNSF, et Adam Johnson, PDG de NetJets.

Lors de l’ouverture de l’assemblée, Abel a officiellement retiré le maillot portant le numéro “60” en souvenir de Warren Buffett, en hommage à ses décennies passées à la tête de l’entreprise. Ce maillot retiré est une tradition sportive, considéré comme la plus haute distinction pour un athlète.

Ce maillot est suspendu au plafond, à côté de celui de l’investisseur défunt Charlie Munger, dont le maillot porte le numéro “45”, représentant ses années de service dans la société.

Abel a déclaré : “Je suis heureux d’annoncer que ces deux maillots y resteront à jamais.”

21h20, discours d’ouverture de l’assemblée 2025

Warren Buffett, âgé de 95 ans, s’installe en première ligne du conseil d’administration sous les applaudissements chaleureux des actionnaires. C’est la première fois en soixante ans que Buffett n’est plus la vedette absolue de l’assemblée annuelle de Berkshire.

L’assemblée commence par une vidéo hommage à Buffett, retraçant ses photos et images précieuses au fil des années, accompagnée de la musique classique “Back in Time” de Hugh Lewis and the News, entrecoupée de moments forts des AG précédentes.

Abel présente, par ordre alphabétique, les responsables clés de l’entreprise, et à l’évocation de Buffett, l’ensemble de la salle l’acclame chaleureusement.

21h45, Buffett loue Abel : “Le choix du PDG est un succès à 100 %”

Buffett, reprenant le micro à son siège, loue à nouveau Abel. Il souligne que cette date marque aussi l’anniversaire de l’annonce de la succession d’Abel.

Buffett déclare : “C’est la décision la plus juste que nous ayons prise, un succès à 100 %. Il a fait tout ce que j’ai fait, voire plus, et c’est la bonne personne.”

21h50, Buffett loue le PDG d’Apple, Cook :

Dans son discours d’ouverture, Buffett invite Tim Cook, le PDG sortant d’Apple, à se lever pour recevoir l’applaudissement, en écho à la passation de pouvoir chez Berkshire, de Buffett à Greg Abel.

Buffett évoque la pression énorme que Cook a subie en reprenant Steve Jobs, et comment il a su relever le défi avec brio.

Il dit :

Imaginez, prendre la succession de Steve (Jobs), tout en dépassant ses réalisations, demande un courage extraordinaire. C’est l’un des miracles de l’histoire commerciale américaine. Merci, Tim.

Après le décès de Steve, nous avons décidé d’investir dans Apple, en y consacrant près de 10 % de Berkshire. En réalité, cette décision a été confiée à Tim, qui a transformé cet investissement en un rendement d’environ 1850 milliards de dollars avant impôts.

Ce mois-ci, Cook a annoncé qu’il quitterait ses fonctions de PDG, et Jony Ive, responsable hardware chez Apple, lui succédera.

22h00, Abel présente les résultats financiers :

Abel indique qu’avec la concurrence qui s’intensifie, le marché de l’assurance devient “plus souple”. Les clients en assurance automobile comparent désormais les offres de façon inédite.

22h20, Abel refuse de suivre la mode de l’IA, en poursuivant la philosophie d’investissement de Buffett :

Abel, PDG de Berkshire : “Nous ne ferons pas de l’IA pour l’IA. Nous n’investirons que si cela crée une valeur réelle. L’IA doit apporter un vrai bénéfice à nos activités. Son application offre des opportunités pour toutes nos activités.”

Abel souligne que Berkshire adopte une approche prudente dans l’application et la gestion de l’intelligence artificielle, contrastant avec d’autres PDG qui cherchent à réinventer leur modèle d’affaires ou à repositionner leur marque autour de cette technologie.

Il précise que Berkshire déploiera l’IA de façon ciblée, orientée vers la création de valeur concrète, tout en restant très vigilant face aux risques potentiels pour “l’humanité”.

22h40, Abel estime que la construction de centres de données apportera une croissance considérable aux services publics :

Abel indique que la construction massive de centres de données et la demande qu’elle engendre pour le réseau électrique offrent d’importantes opportunités de croissance pour les services publics.

Il cite l’expansion de grands centres de données en Iowa comme exemple, soulignant que la demande énergétique est encore très inférieure à la capacité maximale :

La consommation d’énergie des centres — leur charge maximale — ne représente qu’environ 8 % de la capacité réelle. La majorité des experts espèrent atteindre entre 5 et 10 %, et nous sommes déjà à 8 %. Donc, dans cinq ans, cette proportion pourrait augmenter de 50 % ou plus.

Abel insiste sur l’importance de séparer le coût énergétique des centres de données de celui des autres utilisateurs du réseau électrique, en faisant supporter ces coûts par les opérateurs eux-mêmes. “Les opérateurs de centres de données, les centres eux-mêmes, et tous les autres consommateurs doivent assumer l’intégralité de ces coûts.”

Dans la période de forte croissance de l’IA, la pression exercée par ces centres sur le réseau électrique régional est devenue un enjeu majeur pour les groupes écologistes et de défense des consommateurs.

22h50, le constructeur de maisons préfabriquées Clayton subit l’impact de la hausse des taux d’intérêt :

Abel indique que Clayton Homes, constructeur de maisons préfabriquées, subit des pressions dues à la hausse des taux hypothécaires, ce qui pèse sur les acheteurs potentiels. Cela est clairement dû aux niveaux actuels des taux.

Les consommateurs font face à d’autres défis également.

Abel précise que l’objectif de l’entreprise est d’offrir aux Américains un logement “abordable”, ce qui a suscité une forte approbation dans la salle.

23h05, la première question du Q&R est celle de Buffett : pourquoi détenir Berkshire à long terme ?

Les actionnaires ont assisté à une leçon vivante sur les risques liés à l’IA. Au début de la séance de questions-réponses, Abel a diffusé une vidéo où apparaît un visage familier.

Sur l’écran, un “Buffett” en costume se présente et demande à Abel : pourquoi les investisseurs devraient-ils détenir Berkshire à long terme ?

Bonjour, je m’appelle Warren, je viens d’Omaha. Abel, cela fait un moment que je suis cette société, très longtemps, très très longtemps. Ma question est simple. J’ai 95 ans, je ne manque ni de temps ni de cerises au cola. Je veux savoir — pour pouvoir dire à mes amis actionnaires — pourquoi ils devraient détenir les actions Berkshire à long terme ?

Puis Abel révèle la vérité : cette vidéo n’est pas une image réelle, mais une “deepfake” générée par IA. Il en profite pour souligner, à l’attention des actionnaires présents, les risques liés à la cybersécurité.

Concernant la question “Pourquoi les investisseurs devraient-ils continuer à détenir Berkshire ?” posée par l’IA Buffett, Abel insiste sur la puissance de la trésorerie de 3970 milliards de dollars, qui donne à Berkshire une liberté d’action totale. “Nous détenons des liquidités et des obligations d’État américaines, qui ont plusieurs usages. Nous ne comptons pas dépendre de qui que ce soit.”

Il réaffirme la philosophie d’investissement et de gestion que Buffett a longtemps prônée.

Il explique aux investisseurs que détenir de la trésorerie sous forme d’obligations d’État américaines, maintenir une indépendance financière, déployer le capital de façon flexible, optimiser la fiscalité, et rester vigilant face à “ABC” — l’Arrogance, la Bureaucratie et la Complacence — restent au cœur de Berkshire :

On m’a dit mille fois : l’arrogance, la bureaucratie et la complaisance sont “les trois poisons” qui peuvent ronger une entreprise et la détruire. Nous ne laisserons jamais cela arriver chez Berkshire.

Il décrit Berkshire comme une entreprise unique, capable de fusionner des activités très différentes tout en déployant rapidement et efficacement ses capitaux :

Berkshire est un groupe d’entreprises, nous en sommes conscients. Mais c’est un groupe très efficace, car nous pouvons déployer le capital de façon très agile. Nous pouvons transférer des fonds de l’assurance vers le non-assurance, investir en bourse, ou simplement garder de la trésorerie quand il le faut.

Abel souligne que cette vidéo deepfake de Buffett illustre parfaitement les risques liés à la cybersécurité, alimentés par l’IA :

C’est une alerte pour nos équipes. C’est un risque majeur que nous affrontons chaque jour chez Berkshire.

Berkshire s’engage à utiliser la technologie pour détecter les menaces numériques, notamment dans le secteur de l’assurance.

Abel précise aussi que cette vidéo deepfake de Buffett a été réalisée sans la participation ni l’autorisation de Warren Buffett lui-même.

23h15, la première vraie question du Q&R : Face aux outils d’IA actuels, où se situe encore l’avantage concurrentiel de Berkshire en matière de jugement humain ?

Ajit Jain, vice-président de Berkshire Insurance : L’intelligence artificielle est très en vogue aussi. Dans l’assurance comme hors assurance, tout le monde s’y met. Si l’IA devient vraiment ce que l’on attend, il ne fait aucun doute qu’elle bouleversera profondément les règles du jeu.

Pour l’instant, nous voyons l’IA comme un outil de productivité, une façon de réduire les coûts de main-d’œuvre et d’automatiser les tâches répétitives. Je ne pense pas que l’IA puisse encore prendre des décisions en matière de tarification ou d’indemnisation, où il faut faire des arbitrages. Cela prendra encore de nombreuses années.

Et je suis plutôt sceptique. Si quelqu’un me disait qu’il peut résoudre ce problème, je serais surpris. Donc, si vous espérez que l’IA vous dira quelles actions acheter ou vendre, je pense que cela n’arrivera pas.

Jain raconte qu’il y a quelques semaines, avec Abel, ils ont discuté de ce sujet, et Abel a immédiatement appelé son équipe pour évoquer le risque cybernétique, ce qu’ils avaient déjà mentionné.

Ils ont aussi rapidement abordé la question de l’efficacité dans la gestion et la programmation du code dans l’assurance, en soulignant comment améliorer cette efficacité. Ils ont évoqué un exemple qu’ils trouvent très pertinent.

Ce qu’ils veulent dire, c’est que si on regarde un risque, un souscripteur traditionnel ne se concentrera que sur les cinq plus gros. Mais leur équipe a identifié d’autres risques, et grâce à la technologie, ils peuvent rapidement voir ces autres risques. Ils peuvent ainsi surveiller une quinzaine de risques, avec une forte capacité de jugement.

23h20, deuxième question : comment équilibrer patience et action ?

Question : En tant que jeune investisseur naviguant dans l’incertitude et la rapide évolution technologique, comment faites-vous personnellement la différence entre patience et action ?

Réponse : L’un de nos plus grands atouts chez Berkshire, c’est la patience et la discipline dans la gestion du capital. Avec le temps, des opportunités finiront toujours par apparaître. Cela ne veut pas dire qu’il n’y en a pas maintenant, mais que vous n’avez pas besoin de tout déployer tout de suite.

C’est la méthode que nous appliquons chaque jour. Nous savons que nous disposons d’une grande quantité de liquidités et de bons du Trésor américain. Je considère cette trésorerie comme un actif, une énorme opportunité. Quand une occasion présente une forte valeur, vous le sentez. Quand verrons-nous ces opportunités ?

Nous avons exposé notre philosophie d’investissement, qui insiste sur la compréhension profonde de ce que nous achetons. Nous voulons connaître cette activité, comprendre ses perspectives économiques sur 5 ou 10 ans. Oui, l’année prochaine est importante, mais nous n’investissons pas pour un an. Nous devons avoir une vision à long terme de la trajectoire de l’opportunité. Et nous la conserverons toujours.

Nous voulons aussi avoir une forte conviction sur la gestion de l’équipe, leur capacité et leur intégrité. Mais surtout, la valeur doit d’abord justifier le déploiement de notre capital. Nous ne sommes pas pressés d’investir dans une opportunité sous-optimale.

Nous voulons que cela corresponde à nos principes, puis, comme je l’ai dit, agir rapidement, avec détermination et en déployant beaucoup de capital.

23h25, troisième question : comment équilibrer supervision des filiales en propriété exclusive et portefeuille d’actions, face à la taille du portefeuille ?

Question : Abel, compte tenu de ton expérience en gestion d’entreprise, qui diffère de celle de Warren en tant qu’investisseur en marché public, comment répartis-tu ton temps entre la supervision des filiales en propriété exclusive et le portefeuille de 2880 milliards de dollars en actions ? De plus, cette perspective opérationnelle, différente de celle de Warren, va-t-elle modifier ta façon d’évaluer de nouvelles opportunités d’investissement ?

Abel partage sa vision renouvelée de la gestion du portefeuille d’actions Berkshire, en insistant sur une stratégie concentrée, avec quelques positions clés comme ancrage.

Il qualifie Apple, American Express, Moody’s et Coca-Cola de “quatre piliers” fondamentaux, qu’il considère comme la base de l’investissement en actions Berkshire. Il évoque aussi la forte participation dans les cinq grandes sociétés commerciales japonaises, qu’il voit comme un autre pilier stratégique à long terme, et souligne leur engagement à les conserver durablement. Outre ces positions clés, Abel mentionne aussi d’autres investissements importants, comme Bank of America, Chevron et Alphabet. Berkshire a acheté pour environ 4 milliards de dollars d’actions Alphabet au troisième trimestre 2025.

Abel indique qu’il jouera un rôle plus actif dans la gestion des investissements, en ajustant ou en renforçant les positions selon les opportunités. Il précise qu’il collabore “à plein régime” avec Buffett dans la prise de décisions.

Abel : J’ai dirigé diverses activités chez Berkshire Energy, puis en tant que vice-président non assurance. Heureusement, Jain et moi avons occupé ces postes pendant 8 ou 9 ans. Cela m’a offert une opportunité précieuse de mieux connaître ces activités.

Comme je l’ai dit, nous avons d’excellentes entreprises et une gestion de haut niveau, mais il y a encore des opportunités. Cela me rappelle que je dois consacrer du temps à ces activités, pour m’assurer que le capital y est bien alloué, que nous comprenons les risques, et que nous encourageons une gestion excellente. Parce qu’en tant que professionnel de ces activités, il est facile de se laisser convaincre par ses propres indicateurs internes. Mais il faut aussi regarder à l’extérieur : que voient, ressentent, font nos clients, nos concurrents ? C’est là où nous pouvons apporter de la valeur opérationnelle.

J’ai évoqué la possibilité de confier plus de responsabilités à Adam Wright, qui gère 32 de nos activités, ou de lui faire prendre davantage de responsabilités. Il apportera une expertise opérationnelle précieuse, tout comme notre équipe d’assurance.

Concernant le portefeuille d’actions et la gestion du temps : nous utilisons beaucoup de capital disponible dans notre bilan. Je partage la taille de notre trésorerie et de nos obligations d’État américaines. Je veux souligner que, si vous regardez notre portefeuille d’actions, comme indiqué dans nos lettres, il est concentré. Nous mettons en avant ce que nous appelons “le cœur” de notre portefeuille, mais en réalité, c’est une concentration. Nous avons ce que nous appelons un portefeuille “centralisé et concentré”.

J’ai insisté dans nos lettres sur nos investissements au Japon. Curieusement, si vous regardez nos positions importantes, je veux ajouter que nous continuons peut-être à acheter ou à ajuster ces positions dans le portefeuille. La première tranche, que j’ai mentionnée, est d’environ 200 milliards, et nous sommes actuellement à environ 100 ou 85 milliards. Ajoutez à cela d’autres investissements Berkshire, comme Bank of America, Chevron, Google, pour un total d’environ 700 milliards. Cela montre que, dans notre portefeuille total, une part très importante est concentrée, et la gestion active de ces investissements est limitée, ce que je veux souligner.

Nous comprenons aussi ces activités. Nous connaissons la gestion. Ce sont des entreprises que Warren et moi continuerons à suivre et à discuter. Vous n’avez pas besoin de suivre chaque jour, mais si quelque chose se passe, nous en parlerons cette semaine ou ce mois. Par exemple, les résultats de nos entreprises japonaises, publiés il y a 48 heures, ont été un sujet de discussion avec Warren hier matin. Donc, ce sont des “cœurs” d’investissement, mais cela ne veut pas dire qu’on les oublie ou qu’on ne continue pas à y porter une attention régulière.

Ted gère environ 200 milliards de capital, ou un peu moins, mais ses responsabilités dépassent largement cela. Il nous aide dans d’autres opportunités, ou dans l’évaluation des risques ou de l’allocation de capital dans nos activités. Nous avons cette chance.

Quand on pense à la gestion de cette trésorerie et de ces obligations d’État, cela représente une opportunité très importante, y compris pour des investissements en actions, ou dans nos activités opérationnelles, ou dans l’assurance.

Concernant la gestion du temps : oui, nous consacrons du temps à l’exploitation. C’est une priorité, car nous voyons de grandes opportunités pour améliorer et réduire l’écart avec l’excellence opérationnelle. Nous voyons des opportunités dans notre portefeuille actuel, soit en renforçant, soit en ajustant la taille. Ensuite, nous évaluons en permanence d’autres opportunités, qu’il s’agisse d’acquérir une société privée ou cotée. Nous réfléchissons aussi à d’autres moyens d’augmenter notre participation dans une société existante. Ces opportunités sont évaluées selon la même logique que celle que j’ai décrite : analyser la situation économique, la valeur, le risque.

Concernant la répartition du temps, oui, nous passons du temps à gérer nos activités. C’est une priorité, car nous croyons qu’il y a encore beaucoup à faire pour améliorer la gestion et l’excellence opérationnelle. Nous voyons des opportunités dans notre portefeuille actuel, soit en renforçant, soit en ajustant la taille. Ensuite, nous continuons à explorer d’autres opportunités, qu’il s’agisse d’acquérir une société privée ou cotée, ou d’augmenter notre participation dans une société existante. Ces décisions sont évaluées selon la même logique : la situation économique, la valeur, le risque.

Jain : Je pense vraiment que la gestion du capital et l’exploitation des activités sont deux faces d’une même pièce. Warren a dit il y a longtemps qu’un bon gestionnaire de capital devient un bon gestionnaire opérationnel, et vice versa.

Abel : Quand on regarde nos activités opérationnelles, je l’ai déjà dit, nous avons une équipe très solide. Des gestionnaires exceptionnels, qui connaissent leur métier, leur secteur, leurs clients. Oui, il y a toujours des marges d’amélioration, c’est un processus continu. Mais nous avons une équipe de haut niveau. Que ce soit Jain, moi-même, Adam Wright, nous passons du temps à nous assurer que notre façon de gérer le capital est satisfaisante, que nous comprenons les risques, et que nous sommes conscients des écarts.

23h35, quatrième question : La patience a un coût d’opportunité, comment un investisseur à long terme doit-il penser la gestion du capital ?

Question : Quand la patience a un coût d’opportunité réel, comment un investisseur à long terme doit-il aujourd’hui réfléchir à sa stratégie de gestion du capital ? Comment équilibrer patience et action, surtout quand la performance de Buffett a fixé une norme depuis des décennies ?

Abel : Encore une fois, notre approche du déploiement du capital et notre philosophie à long terme sont très alignées avec nos propriétaires et nos actionnaires présents. Ils ont une vision très longue de l’investissement. Nous avons cette base propriétaire très particulière dans nos participations. Et à long terme, Berkshire aura de grandes opportunités. Cela revient à la patience et à la discipline dans la gestion du capital. On sait ce qui va se passer demain ? Non. Mais il y aura des décalages de marché, qui nous permettront d’agir à nouveau. C’est là où notre discipline entre en jeu : connaître nos principes d’investissement autour de ces activités.

Ce n’est pas que nous ne voyons pas d’entreprises excellentes aujourd’hui. Nous en voudrions beaucoup. Je serai prudent. À long terme, nous aimerions détenir ces entreprises, car elles ont des équipes de gestion exceptionnelles. Nous les évaluons. Je pense que, dans ce monde, il n’y a pas des dizaines d’entreprises comme cela, mais elles existent. Mais, par rapport à leur prix, leur perspective économique, et le risque associé, nous ne sommes pas intéressés à payer ce prix pour les acquérir, en parts ou en totalité. Cela ne veut pas dire que cette opportunité n’arrivera pas.

C’est ce sur quoi nous travaillons : d’abord, rester disciplinés ; ensuite, repérer des opportunités clés que nous valorisons à un prix raisonnable. Cela revient à la discipline.

Et vous me demandez comment je balance patience et action. Encore une fois, cela correspond à mon rôle, et je suis très heureux de travailler avec Warren, Jain, et d’autres. Nous faisons cela parce que nous aimons Berkshire, et que nous y croyons. Warren a beaucoup investi dans Berkshire, il connaît et aime profondément cette société. Il veut créer quelque chose de très durable, avec des opportunités à long terme. Quant à moi, et je sais que nous sommes tous comme ça, nous apportons la même passion, et nous comptons faire comme par le passé.

Jain : Vous savez, l’assurance, comme l’investissement, est un jeu de patience. Ne rien faire, c’est très difficile. Quand je recrute, je leur dis : “Votre job, c’est de dire ‘non’”. Jour après jour, on vous bombarde de transactions, mais votre responsabilité principale, c’est de dire ‘non’. Parfois, vous tomberez sur une transaction qui vous frappe comme un coup de planche, qui crie “l’argent arrive”, alors revenez me voir, et on décidera ensemble si on la fait ou pas.

Vous savez, faire semblant quand tout le monde se fait manipuler par les courtiers, qu’on vous emmène à Londres, et que vous ne faites rien, c’est très difficile. Je pense que la vraie compétence dans l’assurance, comme dans l’investissement, c’est la capacité à dire “non”.

23h40, cinquième question : assurer les navires traversant le détroit d’Hormuz

Quand on demande quand et comment Berkshire assurera les navires traversant le détroit d’Hormuz en pleine zone de conflit, Ajit Jain, vice-président de Berkshire Insurance, répond simplement : “C’est une question de prix.” Aussitôt, rires et applaudissements fusent dans la salle.

Jain indique que Berkshire participe à un projet d’assurance pour les navires traversant le détroit, mais qu’aucune police n’a encore été signée. Le détroit d’Hormuz a été fermé ou fortement contrôlé à plusieurs reprises lors des conflits entre Israël, les États-Unis et l’Iran. “Nous avons participé à une petite échelle à un projet visant à assurer ces navires, mais aucune police n’a été signée à ce jour.”

Jain précise que la protection par la marine américaine pour le transit sera une condition de l’assurance. “Le projet est encore en cours de finalisation. Mais si nous pouvons obtenir des conditions satisfaisantes — notamment en termes d’arbitrage, de décision d’assurance, et de protection par la marine — nous avons déjà proposé un prix d’assurance que nous jugeons acceptable. Mais il n’y a pas encore de progrès concret.”

23h45, sixième question : comment gérer le portefeuille d’investissement de Warren Buffett ?

Question : Comment gérer le portefeuille d’investissement construit par Warren Buffett ?

Abel : Concernant la gestion du portefeuille actuel et de ses contenus, comme vous l’avez dit, c’est Warren qui l’a constitué. Mais c’est une collection d’entreprises qu’il connaît très bien. Et j’ai une grande confiance dans ma compréhension de ces activités, de leurs perspectives économiques. C’est pourquoi, quand j’écris dans nos lettres, je veux vraiment faire passer un message : oui, nous sommes très satisfaits de ces entreprises, nous les comprenons, c’est un portefeuille concentré. Mais leurs activités évolueront, il y aura des risques. Donc, nous continuerons à les évaluer, mais c’est un portefeuille dans lequel nous sommes très à l’aise.

Warren a déjà évoqué le succès de Tim Cook chez Apple. Warren et Tim ont récemment discuté, et Warren a dit qu’il n’investissait pas dans Apple parce que c’était une société technologique. Il voit ce que sont les produits, et à quel point les consommateurs y attachent de l’importance. C’est une perspective extraordinaire, mais aussi une approche que beaucoup d’entre nous appliquons : comprendre le produit, la valeur qu’il apporte au consommateur.

Par exemple, dans le secteur de l’électricité, je connais beaucoup de choses, je sais comment produire, transmettre. Mais suis-je vraiment curieux de savoir comment l’iPhone est fabriqué, où, et quels risques ou défis cela comporte ? Pas vraiment. Mais j’ai une confiance totale dans notre équipe. Quand on regarde cela dans une perspective plus large, on se pose la question : comprenons-nous la valeur de cette entreprise, pourquoi ce produit a de la valeur ? C’est la valeur qu’il offre au consommateur.

Je pense que nous avons une opportunité unique, et que nous sommes très chanceux que Warren vienne tous les jours au bureau. Nous pouvons discuter d’autres opportunités potentielles, avec des compétences différentes. Mais, au final, nous réduisons rapidement le champ, pour définir ce qu’est cette opportunité, pourquoi elle a de la valeur, pourquoi le client ou l’utilisateur dans tel secteur, telle entreprise, tel produit, pourra durer. Et, en lien avec cela, où sont les risques ?

C’est essentiellement la méthode Warren, et la mienne aussi.

Concernant notre portefeuille actuel, nous savons toujours ce que nous avons investi. Mais, en termes de compréhension des opportunités et des risques, nous sommes très confiants dans notre vision claire, et nous sommes satisfaits de notre situation.

23h50, septième question : la succession de Jain et la planification de la relève chez Berkshire, Abel comme successeur

Question : Quand on parle de Jain et de votre propre succession, Abel indique que le conseil d’administration prend ces sujets très au sérieux : “Ils ont déjà élaboré un plan, et continuent d’en discuter. Donc, si Jain ne peut plus remplir ses fonctions, ou si je ne peux plus le faire, le conseil sait exactement quoi faire.”

Ces deux plans de succession sont évidemment des sujets importants. Jain, qui a rejoint Berkshire en 1986, est le “créateur” de notre activité d’assurance, et nous avons construit un modèle de franchise exceptionnel, avec une culture et une discipline très solides.

Lorsque Warren a annoncé le plan de transition l’an dernier, la première étape a été de rassembler nos cinq principaux responsables de l’assurance, pour discuter de leur activité, de la culture. C’était une opportunité extraordinaire pour moi, d’approfondir mes connaissances dans ce domaine. J’ai vu une équipe très expérimentée, avec une grande expertise en assurance, partageant les mêmes valeurs et la même culture que Jain.

Maintenir une culture disciplinée est un défi. Dans l’assurance, dire à un souscripteur habitué à une activité dynamique de “faire une pause de quelques mois” n’est pas évident. Mais Jain a une équipe exceptionnelle autour de lui, et notre conseil d’administration prend très au sérieux la question de la succession. Nous avons un plan précis, et si Jain ou moi ne pouvons plus remplir nos fonctions, le conseil sait comment agir.

Concernant la culture et l’orientation souscripteur, je suis quelques règles simples. Le nombre de personnes impliquées dans la prise de décision est très limité. Mes trois principaux collaborateurs ont plus de 35 ans d’expérience ensemble. La rémunération est fixe, pas basée sur des formules complexes qui donnent des gains en capital à certains, au détriment de Berkshire. Nous leur assurons une stabilité, pour qu’ils fassent ce qu’il faut, en toute sérénité.

J’ai vu tous ces plans de rémunération. J’ai dit à Warren : “Donne-moi un plan, je le tricherai. Tu ne le verras que dans plusieurs années.” Et si un employé veut renégocier, ou s’il gagne beaucoup, il peut partir avec tout. C’est un vrai défi.

23h55, huitième question : quand Berkshire se débarrassera-t-elle de ses activités liées aux énergies fossiles ?

Question : Quand Berkshire éliminera-t-elle ses activités utilisant des combustibles fossiles, pour passer aux énergies renouvelables, et cesser de causer des dommages irréversibles à l’environnement et à l’avenir de notre génération ?

Abel : Nous opérons ces actifs en tant que gestionnaires, pour nos États et nos clients. D’abord, et surtout, nous devons respecter la législation en vigueur, y compris fédérale. Notre équipe s’efforce d’être conforme, et de faire ce qu’il faut. Nous avons un plan concernant les ressources, et la date de sortie du charbon ou du gaz dépend largement des politiques des États. Ce sont eux qui décideront de la durée d’exploitation, car ce sont les clients qui supportent les coûts et les risques.

Prenons notre service public en Iowa : environ 93 % de l’énergie provient de sources renouvelables, ce qui en fait l’un des leaders nationaux, à un coût abordable. Mais nous exploitons encore une centrale à charbon, qui doit assurer la stabilité du réseau en période de pointe, sauf en cas de nécessité.

Le défi, c’est que la croissance massive des centres de données exerce une forte pression sur le réseau électrique. Si l’IA continue à se développer, la consommation de charbon ou de gaz pourrait augmenter, ce qui poserait un problème pour le système et pour l’environnement.

01h20, Abel revient sur scène pour animer la seconde partie de l’AG

Greg Abel revient à Omaha, au centre médical CHI, pour présider la seconde moitié de l’assemblée Berkshire Hathaway.

Il est accompagné de Katie Farmer, PDG de BNSF, et d’Adam Johnson, PDG de NetJets et président des services aux consommateurs et de la vente au détail.

01h25, neuvième question : comment la géopolitique influence-t-elle Berkshire ?

Question : Quel impact la situation géopolitique au Moyen-Orient a-t-elle sur les filiales Berkshire ?

Abel : Elle influence nos activités de plusieurs façons. Mais je suis fier de dire que nous gérons avec une vision à long terme. Quand le téléphone sonne, on sait qu’il y aura des défis, mais ce n’est pas grave. Nous étudions, nous cherchons des solutions, et nous trouvons toujours des moyens de continuer à servir nos clients.

Concernant la guerre avec l’Iran et les conflits au Moyen-Orient, je vois que nos équipes adoptent une attitude similaire : c’est la situation actuelle. Qu’est-ce qui est dans l’intérêt du client ? Comment continuer à leur fournir des services comme avant ?

J’ai mentionné l’additif pour déshydratant dans la canalisation LSBI. Ils ne vendent pas beaucoup dans cette région, mais quand ils cherchent des solutions, beaucoup de choses se produisent. Cela ne veut pas dire que nos activités ne sont pas affectées directement. Notre groupe chimique, par exemple, a vu ses coûts doubler en peu de temps. Avec le temps, les prix remonteront selon nos contrats, et la situation se rééquilibrera. En pratique, on continue à faire ce qu’on sait faire, et à gérer à long terme.

Le PDG de BNSF : le chemin de fer est un bon reflet de l’état de l’économie industrielle et de consommation, car nos volumes de chargement couvrent une large gamme de matières premières. Nous avons vu plusieurs impacts liés au conflit au Moyen-Orient. La rupture des chaînes d’approvisionnement a créé des opportunités pour certains produits, comme les granulats ou l’acier, dont la demande augmente. La majorité de notre activité est le multimodal, et avec la hausse des prix du carburant, notre activité devient plus compétitive. Mais globalement, si le prix du carburant reste élevé longtemps, cela affectera la demande des consommateurs, et cela aura un impact sur toutes nos activités.

Certains grands détaillants ont dit que les consommateurs doivent faire des choix dans leurs achats. Si les prix du carburant restent élevés longtemps, je suis convaincu que cela affectera